Crazy Knowledge 鋒智

內文介紹:

你一定知道樂高，但是你可能不知道，80％家庭都有樂高，而且:
樂高出廠的積木小人偶超過44億個，多過中國、印度、歐洲和美國的人口總和；
樂高每個產品都經過「孩子能持續玩100分鐘」的測試才上市，養出全球10億粉絲；

絕少有品牌像樂高這樣，廣受全球10億男女老少喜愛，粉絲年齡層從3歲一路延伸到83歲，

在沒落的玩具產業，樂高更是唯一逆勢成長的企業。

但是，樂高極度神祕低調。

80年來，從來沒有人得其門而入，探究紅、黃、藍、綠的塑膠小積木如何擄獲人心，讓人從童年玩到老？

更沒有人知道樂高幾經變革，甚至曾因創新失控而瀕臨崩解。

他們向員工發布多次公司產品的"玩樂原則"(Principles of Play)(這只是最精簡的版本):

1.對尺寸設限,但是不對想像力設限

2.讓人負擔的起

3.簡單、耐用、提供豐富的變化

4.不論男女老少都玩得開心

5.玩具界的經典,不需要更新

6.容易配售

我們首度深入樂高丹麥總部  揭開鮮為人知的世紀品牌之謎
這是讓你重新思索創新定義的精采故事！

CrazyKnowledge的觀書重點:

取得專利;新的開始:

1958年1月28日,樂高以積木的"接合力"(clutch power)在哥本哈根申請到專利,

也就是當兩塊積木拼接起來時,積木會發出令人滿意的喀塔聲,然後接合

而且會持續扣緊,直到你用力拉開為止..

這就是樂高積木的魔力,由於積木不易拆開,孩子們可以由下而上搭蓋,

隨心所欲製作出簡單或複雜的作品,使得樂高積木變成可以不斷擴充,而且讓孩子盡情發揮想像力的玩具

重要的是系統,而非產品:

玩樂系統(System of Play)指的是,用樂高基本顆粒去拚砌的邏輯和方法,

早在第一批電腦軟體程式申請專利之前,樂高就使積木可以逆向相容,

新推出的積木可以和原始的1958年積木接合.

因為這種逆向相容能力之賜,

孩子們可以將一個組合裡的樂高模型建築物,與其他組合裡的模型汽車、輕橋塔等元件整合起來.

"你可以玩了又玩、蓋了又蓋,玩樂高千遍也不厭倦"

破壞性創新:

樂高認為:包括任天堂等電玩製造商,就像那些沒有包袱的新技術一樣,

會進一步攪亂傳統玩具的市場,引此規劃了一項代號-"達爾文"(Darwin)專案進行反制.

東迪(Dandi)提議建立一個資料庫,將樂高集團產品組合中的數千項組件,

包括積木、輪子、迷你人偶等,以高品質的數位化方式呈現和儲存.

完成後,資料庫會讓樂高設計團隊能夠快速製作數位板的積木組,

以及3D樂高卡通、影片,甚至電視廣告和其他行銷宣傳品.

此專案是極有企圖心的投資,需要龐大的投資資金.

因為既要建立名為L3-D的3D資料庫,又要針對L3-D和數位技術開發商機.

達爾文團隊從道格拉斯.柯普蘭(Douglas Coupland)所寫的書信體小說<微軟奴隸>(Microserfs)中,

得到重大的啟發,並將樂高描述為:

"本身就是強而有力的3D模型工具和程式語言"

樂高集團的缺失及重建:

自從樂高集團創始以來,公司裡的領導者都是根據一項觀念來運作:

"如果他們持續為孩童提供優良產品,利潤就會隨之而來"

但最後會讓組織缺乏一個監督公司財務的主要系統,

同時樂高也缺乏在事情出差錯時警示經理人的健全會計系統-"他們對自己的投資沒有控制權"

歐維森不需要做複雜的財務分析,

就可以看出光是在2003年第3季,樂高的總銷售額就開始直線下滑,比前一年同期縮減近8億美元.

但是拜樂高系統之賜,預測人員都知道,不管孩子喜歡樂高城市、星際大戰或其他全新系列都好,

樂高都可以每天、每年生產積木、人偶等各種零件,就像過去的幾十年那樣.

主題即使改變,但是許多零件卻維持不變.

"04年快結束時,我開始明白,我們有一個熱愛樂高系統的顧客基礎、零售商基礎以及製造基礎"

他回憶說:"我了解到,我們的任務就是要把讓樂高系統在1970年代、1980年代的成功特質帶到21世紀,並且重新創造它"

樂高零件的重要性:

一塊有兩排、4個凸管的標準積木為樂高帶來的獲利,比任何特殊組件帶來的獲利要多上千百倍,

因為這種積木是樂高所謂的"通用"或"長青"組件,

它可以被用在許多不同的積木組上,而特殊組件一般只能用在一種或幾種積木組上.

一個標準積木開模成本大概在5萬到8萬美元,

他在壽命期間可以做出6千萬個積木,相當於每顆積木的開模成本幾近於零

但是特殊的組件,只生產5萬個積木時,開模成本一個積木約是1美元

設計實驗室檢視樂高中的14,200組件後,發現90%的新組件研發出來之後,只用了一次,甚至很多組件都是重複的

融合創投和車庫創業的大膽嘗試:

樂高仍然將更多資源放在"複製成功經驗",而不是創造"全新且不同"的產品,

這樣狹隘的提升業務方式,意昧著樂高可能錯失其他成長的機會.

樂高集團的兩難之境,是每家高瞻遠矚的公司勢必會面臨的:

"如何確保花在從核心業務上的獲利行動,在未來不只是曇花一現"

以Google為例:

他們因應挑戰的方式是,開發一個明確的創新公式-"70-20-10",

Google將70%的工程資源集中強化基礎業務,20%投注在開發延伸核心業務的服務,10%則配置在長遠來說可能非常重要的外圍構想上.

這項政策確保,Google努力持續發展他的核心搜尋和廣告業務時,仍有足夠的資源擴展新的服務,並推出新的實驗性產品

那樂高呢?

如果當初能好好計算在創新上付出的努力,就會發現是接近90-10-0的數字,

其中90%的資源投注在提升核心產品線,其他10%則放在以全新的玩樂體驗來擴充顧客群,

至於具風險性但有朝一日可能帶來突破性發展的行動,樂高並未投注任何資源

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本封面引用自網路書城 ,其他書頁內文皆為本鋒智所有